La 11ème édition du Symposium International consacrée aux « Effets des réformes administratives engagées depuis 1976 sur la gouvernance des organisations de l’État » aura lieu à Rabat (Maroc) les 16 et 17 avril 2019.

Les textes issus des meilleures communications présentées au Symposium et à l’ADIMAP 2020 seront proposés à la revue Management international (Mi) et une ou plusieurs autres revues savantes opérant à l’échelle internationale, pour une publication éventuelle dans un ou plusieurs dossiers thématiques. 

Vous trouverez ci-après le thème et les axes thématiques, ainsi que l'auditoire visé, les formats de communications et les dates importantes de la 11ème édition du Symposium international.

Consultez également les références sélectives.

Thèmes et axes

La publication de « The Limits Of Administration » par Christopher HOOD en 1976 a été faite dans un contexte économique et budgétaire mondial exigeant des réformes administratives très soutenues, notamment à l’échelle des pays de l’OCDE, par des organisations onusiennes financières et non financières (TELESCOPE, 2009). Un demi-siècle durant, ces réformes, bien que très différenciées dans leur intensité et leur contenu, semblent avoir marqué de manière irréversible la transformation des systèmes de gouvernance publique nationaux et internationaux. De manière plus singulière, des effets structurants (très souvent associés à tort ou à raison à l’institutionnalisation du management public qui en résulte) continuent à influencer au moins quatre niveaux de la gouvernance des organisations de l’État. En effet, comme en témoigne la pléthorique recherche scientifique consacrée à la réorganisation des secteurs publics et à la multiplication des programmes d’enseignement universitaire et professionnel destinés aux dirigeants, agents et employés de l’État et de ses secteurs et programmes d’action, les effets et les impacts en question peuvent être cernés, mesurés et évalués par référence aux (1) institutions, (2) structures d’offres en services publics, (3) cadres officiels d’administration et (4) outils de gestion des organisations de l’État (RFG n°250 et 251).

Les organisateurs de l’édition 2020 du Symposium et de l’ADIMAP entendent réunir des chercheurs en sciences de gestion ayant développé des approches à la fois réalistes et constructives consacrées aux concepts, grilles d’analyse ou dispositifs méthodologiques visant à cerner les effets et impacts des réformes administratives engagées depuis bientôt un demi-siècle notamment sous l’influence du Nouveau management public (NMP) sur la gouvernance des organisations de l’État. Cette nouvelle édition du Symposium privilégiera donc des approches conceptuelles renouvelées, des dispositifs méthodologiques innovants et des résultats de recherches récentes qui permettent de cerner les nouvelles réalités des administrations publiques et des organisations de la sphère étatique.

Dans cette perspective, les communications proposées pourront contribuer à éclairer en particulier des questions relatives aux effets et impacts des réformes administratives sur la (1) mutation des valeurs publiques, (2) la transformation des structures d’offres en services publics, (3) l’évolution des cadres officiels d’administration (LAP, LOLF, GPRA…) et (4) les avancées de l’instrumentation managériale.

Dans les sociétés contemporaines, les différences public-privé sont souvent analysées à l’aune des valeurs au fondement de leur action. D’un côté, l’État et les organisations publiques qui le composent, poursuivent l’intérêt général et le bien commun, à travers les lois et les programmes politiques qui les concrétisent (FORTIER 2014). De l’autre côté, les acteurs privés, entreprises privées de toute taille et organisations sans but lucratif, poursuivent des intérêts privés définis par leurs propriétaires. Très nombreux sont les analystes de l’action publique à avoir tenté, dans le sillage de Max Weber et son ethos bureaucratique (WEBER 1956), de cerner les valeurs spécifiquement publiques.

Depuis quelques décennies, ces valeurs spécifiquement publiques (KERNAGHAN 2000) et, d’une manière plus générale, la publicitude des organisations du secteur public (BOZEMAN 2007) semblent être mises à mal. Sous l’impulsion dominante du NMP, la pensée économique et ses corollaires - compétition et rentabilité - pénètrent les sphères d’activité publique  et remettent en cause les valeurs plus traditionnellement associées au monde civique (BOLTANSKI et THEVENOT 1991) : égalité de traitement, honnêteté, intégrité, impartialité et objectivité, sens de l’intérêt général, altruisme et bien commun (BRERETON et TEMPLE 1999 ; FARNHAM et HORTON 2005). La managérialisation de la gestion publique, visant à introduire dans le public les principes et méthodes de management traditionnellement associés entreprises privées (GIAUQUE et EMERY 2008 ; MAZOUZ et al. 2017), est une des conséquences marquantes des initiatives de modernisation visées par les réformes administratives. Or, le projet managérial n’est pas neutre axiologiquement, comme l’ont souligné de nombreux chercheurs (DU GAY 2004 : SCHEDLER et PROELLER, 2007 ; ROUBAN, 2010).

Ce premier axe de réflexion du Symposium de Rabat soulève ainsi de très nombreuses questions, notamment : comment évoluent les valeurs et les cultures organisationnelles au sein des services de l’État ? Ces évolutions sont-elles plus marquées dans les organisations publiques fournissant des prestations à la population ? Moins présentes dans les organisations régaliennes basées sur la puissance publique ? Quels sont les acteurs porteurs des nouvelles valeurs/des valeurs traditionnelles ? Comment ces valeurs se traduisent-elles dans les dispositifs de gestion et de pilotage de l’action publique ? Quels sont les conflits de valeurs les plus spécifiques, les nouveaux paradoxes de l’action publique ? Quels mécanismes de régulation sont-ils susceptibles d’intégrer au mieux des valeurs à la fois publiques et privées au sein d’organisations hybrides ?

La complexité des problématiques socio-politiques suscite des appréhensions divergentes du bien commun. Pour y faire face, les tenants de l’intérêt général doivent réinventer sa légitimité dans une société qui pourrait, à terme, s’« archipéliser ». L’enjeu organisationnel, vu sous l’angle des structures d’offre en services, consiste alors à produire des propositions de valeur propres à satisfaire la diversité des attentes tout en maintenant une cohérence d’ensemble. Par conséquent, l’émergence de nouvelles structures d’offre de services s’adaptant aux attentes diversifiées des usagers exige une souplesse structurelle et des méthodes d’allocation de ressources auxquelles les organisations publiques n’ont pas été préparées. À titre d’illustration, la transformation de la structure de l’offre de santé, le redéploiement de ressources raréfiées dans les armées, la transformation des organes de sécurité et des instances de justice, d’établissements publics en entreprises publiques, etc., nécessitent d’adjoindre aux structures hiérarchiques des habiletés nouvelles aptes à répondre à des injonctions paradoxales telles que : la capacité à formaliser et professionnaliser le management de ces structures sans pour autant figer les fonctions et les pratiques dans une norme administrative ; faciliter la circulation des flux informationnels et la communication entre et au sein des structures d’offre de services sans confondre projet/programme politique et projet/programme public ; savoir gérer un portefeuille de projets et de programmes publics évolutifs permettant d’intégrer rapidement de nouvelles initiatives et d’en abandonner certaines.

Par ailleurs, face à des difficultés répétées dans la construction et la mise en place des réformes, notamment lorsqu’elles s’appliquent à des secteurs d’activité marqués par des logiques professionnelles fortes, les autorités étatiques gagneraient en efficacité et en efficience en mobilisant des démarches collaboratives, partenariales, conjointes, participatives… innovantes, et faisant une place aux usagers, citoyens, patients, bénéficiaires de l’action publique le plus en amont possible (ANBERRÉE et al. 2015). Plusieurs modèles de cette démarche, misant sur la co-production, la co-création ou la co-décision, ont fait jour, selon les pays ou les habitudes culturelles des secteurs investis par l’action publique (démarches d’innovation par le design, living lab, …) (ALMIRALL et WAREHAM, 2008). Vues sous l’angle organisationnel, certaines de ces démarches collaboratives se sont concrétisées au fil des années et des réformes (AUBOUIN et CAPDEVILA, 2019; PICARD, et al., 2016; VIGODA (2002). De manière plus spécifique, certaines recherches commencent à s’intéresser aux effets de ces nouvelles approches dites collaboratives à la fois sur le type de réformes et d’innovations produites, mais également sur leurs impacts sur les rapports entre les acteurs impliqués : les formes d’implication des différentes parties prenantes identifiées permettent-elles d’envisager l’action publique avec de nouveaux outils et une représentation renouvelée ? Quels sont les résultats obtenus et avec quel degré de satisfaction des usagers ? Quelles sont les caractéristiques de ces démarches collaboratives ? Quelles en sont leurs « performances », au sens large (économique, sociétal, organisationnel…) ?

Bien que la plupart des États, notamment des pays de l’OCDE, aient adopté des cadres administratifs officiels inspirés du NMP (LOLF, RGPP, T2A, LAP, etc.), il n’en demeure pas moins que la mise en œuvre concrète de ces réformes s’est opérée de façon variée (POLLITT & Bouckaert, 2017). Ainsi, certaines ont préféré mettre l’accent sur la réduction des déficits budgétaires, alors que d’autres se sont concentrées sur l’adoption de modèles de planification stratégique prescrits par des tenants de la gestion par les résultats (HUDON & MAZOUZ, 2014). D’autres encore ont mis l’accent sur la responsabilité et l’imputabilité des hauts fonctionnaires (CHRISTENSEN & LÆGREID, 2016). Dans tous les cas, les arrangements administratifs décidés ne sont pas sans poser certaines questions tant sur l’anticipation des conditions de leur mise en œuvre que sur leur pilotage ou l’évaluation de leurs résultats : les nouveaux dispositifs réglementaires inspirés du NPM permettent-ils une meilleure adaptation des administrations et organisations étatiques visées par les transformations décidées ? Aident-ils à préparer la mise en place des changements souhaités ? Comment leur opérationnalisation, pilotage et maîtrise sont-ils réalisés ? En outre, ces transformations décidées par les États passent par l’acquisition de nouvelles compétences non nécessairement détenues par les agents opérants au sein des administrations et différentes organisations publiques : ces évolutions des compétences sont-elles anticipées ? Comment se manifestent-elles ? Quels sont leurs impacts sur les rôles, fonctions et responsabilités des fonctionnaires ? Quid de la dynamique des rapports avec les opérateurs privés (cabinets de conseil, cabinets d’études, Entreprise de Services du Numérique (ESN)…) de plus en plus impliqués dans le cadre de la conception et l’accompagnement des transformations décidées ? Ne sont-ils pas générateurs de nouvelles tensions dans les administrations et organisations publiques ou bien n’exacerbent-elles pas des tensions déjà présentes dans les organisations ? Enfin, dans un État donné, comment l’imputabilité politique et managériale (SINCLAIR, 1995) est-elle transformée par ces dispositifs réglementaires et mesures administratives ? Quelles sont leurs conséquences réelles sur l’efficience et l’efficacité de l’action publique ? Certaines trajectoires de réformes sont-elles plus cohérentes que d’autres en matière d’utilisation de certains dispositifs réglementaires (LASCOUMES ET LE GALES, 2004) ?

Les transformations décidées par les États visant la performance de l’action publique se sont souvent traduites par le renforcement d’une logique « instrumentale » du management public considéré sous l’angle de ’efficacité/efficience des administrations et organisations de la sphère publique (EMERY et GIAUQUE, 2014 ; BARTOLI et ali. 2011; MAZOUZ et al., 2004).  Or, on sait que les outils de gestion, malgré leur neutralité apparente, portent des conceptions précises d’un mode de régulation donné qui nourrissent une interprétation du social porteuse de valeurs spécifiques (LASCOUMES et LE GALES, 2004, p.13). Par conséquent, très nombreuses sont les recherches qui explorent encore les effets/impacts du déploiement des outils de gestion (tableau de bord de gestion, convention et contrats de performance, planification stratégique, calcul de coûts, plan annuel de gestion, gestion des risques, gestion de la qualité des services…) au sein des organisations étatiques.

En effet, la prolifération de l’instrumentation managériale questionne tant les spécificités des organisations publiques et de leur administration que la cohérence des outils de management au sein même des administrations et organisations étatiques (MERIADE, 2019). La question des motivations des personnels des organisations publiques au regard de cette instrumentation gestionnaire et de leur philosophie managériale reste également ouverte laissant entrevoir l’émergence d’un nouveau contrat psychologique (DAHMANI, 2015) non sans lien avec le sens du/au travail, la place des valeurs dans la gestion publique (TSANGA et VERDON, 2015) et le rôle du management (RFG n°250 et 251, 2015). C’est aussi la question de savoir si les effets de ces réformes tendent vers davantage de justice (VOLUCA, 2018) et en particulier de justice organisationnelle (MOLINES, FALL, 2016) ou non qui reste à étudier en profondeur. La question des contrats de prestation conclus entre managers publics et politiques, censés faciliter l’évaluation de l’efficacité et de l’efficience des administrations publiques (VARONE, 1998), révèle des problèmes relatifs à l’incomplétude de ces contrats qui n’offrent pas une garantie absolue contre des comportements opportunistes (VAN HAEPEREN, 2012, p. 87). Par conséquent, le recours à de nouveaux rapports d’imputabilité s’ajoute à ceux déjà en vigueur : la multitude et la superposition de ces rapports d’imputabilité questionnent le mode de priorisation des objectifs et des moyens de l’action publique et portent, par ricochet, sur les rapports d’imputabilité à privilégier (ROMZEK, 2000, p. 29 et p. 34). Enfin, dans la mesure où les transformations à l’œuvre n’ont encore pas modifié l’organisation bureaucratique des administrations publiques, les questions relatives à l’institutionnalisation des outils de management sont toujours d’actualité, notamment celles ayant trait aux nouveaux défis lancés aux gestionnaires publics (PROVAN et LEMAIRE (2012) et aux compétences spécifiques liées à l’utilisation des données et informations (plutôt que de l’autorité) pour obtenir des résultats (AGRANOFF, 2006) dans des environnements institutionnels de plus en plus réceptifs à l’intelligence artificielle.

Auditoire visé

La promotion d’une culture d’échange et de débats entre universitaires, praticiens et consultants des affaires publiques ainsi que le transfert des connaissances élaborées de manière scientifique vers les organisations du bien commun, de l’intérêt général et du service public sont particulièrement visés par les organisateurs du Symposium.

Par conséquent, les conférenciers et panélistes qui seront retenus pour l’Édition 2020 du Symposium s’adresseront à des dirigeants publics, des hauts fonctionnaires, des gestionnaires et des professionnels de l’administration publique, des doctorants et des chercheurs‐enseignants intéressés ou œuvrant à l’élaboration des politiques et/ou au management des affaires publiques à l’échelle des pays d’expression française.

Format des communications

Langue officielle du Symposium : Français

Projet de communication : Les auteurs sont invités à décrire de manière la plus claire possible la problématique, le cadre théorique ou conceptuel, les résultats de recherche ou l’étude de cas à étayer ultérieurement et les références sélectives en appui à leur projet de communication (1 500 mots).

Envoi des projets de communication au Symposium et à l'ADIMAP 2020:

À : Tarik ELMALKI

Cc : Bachir MAZOUZ

Cc. Anne Rousseau

telmalki@groupeiscae.ma
Directeur, ISCAE-Rabat
Président Symposium 2020

Tel : + 212 5 22 33 54 82 /85

bachir.mazouz@enap.ca
Professeur, ENAP – Université du Québec
Président-Fondateur/Symposium-ADIMAP
Tel : + 1 514 849 3989 poste 3907

anne.rousseau@uclouvain.be
Professeure,
ICHEC Brussels Management School et UCLouvain, Belgique

Tel. +32 475 837 198 

Dates importantes

  • Date limite de réception des projets de communication (1 500 mots) : 28 octobre 2019
  • Réponse du Comité scientifique restreint aux auteurs : 18 novembre 2019
  • Confirmation des auteurs (engagement de participation : 23 décembre 2019
  • Remise des présentations aux organisateurs en format Powerpoint : 9 mars 2020
  • Date du Symposium 2020 et de l’ADIMAP : 16 au 17 avril 2020

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