La 13e édition du Symposium International consacrée aux « Regards croisés sur les transformations de la gestion et des organisations publiques » aura lieu les 21 et 22 mars 2024. Le Symposium International 2023-2024 est organisé par l’Université Paris Panthéon-Assas et le Laboratoire de recherche en sciences de gestion Panthéon-Assas (LARGEPA) en collaboration avec l’ENAP et ADIMAP.

L’Édition 2023-2024 du Symposium réunira des universitaires, des chercheurs, des praticiens et des conseil-experts des affaires publiques ayant développé des approches et réflexions à la fois pragmatiques, ambitieuses et originales visant à soutenir et développer la pérennité des administrations publiques et des organisations de l’État et à améliorer leurs structures et modes de gestion en vue de faire face aux grands enjeux sociétaux actuels.

Les quatre axes de réflexion privilégiés concerneront les futurs des valeurs publiques; des structures organisationnelles du management public; des cadres formels et des pratiques d’administration et les futurs des outils et instruments du management public.

Thèmes et axes

Cette nouvelle édition du Symposium mettra donc en exergue et discutera des approches conceptuelles renouvelées, des dispositifs méthodologiques innovants et des résultats de recherches récentes qui permettent de cerner les nouvelles réalités des administrations publiques et des organisations de la sphère étatique en particulier autour des quatre axes de réflexion suivants:

 

  • AXE 1 - LES FUTURS DES VALEURS PUBLIQUES (1)

    Depuis les années 1980, les logiques managériales sont entrées en force dans le secteur public, sous la pression conjuguée de recherche de légitimité, de quête de performance, d’obligation de résultat et de redevabilité. Le mimétisme qui s’est opéré avec la gestion privée a produit des réalités souvent paradoxales (Emery et Giauque, 2005), avec des effets mitigés qui n’étaient pas forcément ceux attendus et qui ont été en tout cas largement analysés et discutés. De ce télescopage entre monde civique et monde marchand résultent le plus souvent des phénomènes d’hybridation, à l’origine de tensions, tensions de rôles, de gouvernances et de valeurs.

    Les dernières années ont vu s’opérer cependant certaines inflexions notables ; le management public s’ouvre désormais à de nouvelles perspectives : démarches sur le sens des politiques et organisations publiques et sur le travail dans les services publics à travers la co-construction de chartes de valeurs déclinées sur le plan opérationnel ; introduction significative des méthodes agiles pour fluidifier les adaptations à un environnement complexe, incertain voire inconnu ; questionnement sur la création de valeur et l’utilité réelle (pour les organisations, les agents et les usagers) des outils digitaux ;  mise en place de temps et d’espaces de dialogue avec l’ensemble des parties prenantes de nature à favoriser l’acceptabilité des décisions publiques, sans compter la modification substantielle des registres, postures et compétences demandés aux managers publics à l’ère du management à distance ou du travail en réseau… Toutes ces initiatives visent à réguler les paradoxes nés de la nouvelle gestion publique (Bellini et al., 2018) et elles introduisent également une réflexion sur les valeurs publiques et leur capacité de régénération.

    Il apparaît ainsi que l’ethos public évolue de façon sensible (Kouadio, Emery, 2017) et que les valeurs publiques, pour essentielles qu’elles soient, ne sont pas pour autant immuables. De nouvelles vertus publiques sont désormais mises en exergue, davantage liées à la responsabilité, l’exemplarité ou encore la sobriété. Cette évolution n’est pas sans conséquence sur les motivations de service public, l’engagement dans le secteur public pouvant être perçu comme une forme de responsabilité sociale.

    Par ailleurs, plusieurs recherches confirment que l’ethos public opère de moins en  moins comme une communauté de sens et d’appartenance et que l’après-fonctionnariat se caractérise au contraire par une variété d’univers d’identification potentielle pour les  agents  publics. Au-delà de la bipolarité entre culture bureaucratique et culture managériale, l’identité publique se présente ainsi comme de plus en plurielle et diversifiée (Emery et Martin, 2008).

    Enfin, un autre phénomène contribue à la transformation des valeurs, traditionnellement attachées dans le secteur public à des réalités de métier. Sous l’effet conjugué d’une certaine corrosion des identités professionnelles (Sennett, 1998) et de l’émergence de nouvelles professionnalités (Jeannot, 2005), le fait professionnel se trouve profondément bousculé (Bezes et al., 2011). Quant aux politiques de ressources humaines qui sont engagées et qui visent notamment un meilleur pilotage des carrières, elles ne font souvent qu’accentuer ce mouvement de recomposition des identités professionnelles.

    Pourtant, dans certains cas, les valeurs publiques connaissent une forme de régénération, sous l’effet de pratiques innovantes qui permettent d’actualiser et de renouveler la raison d’être des institutions publiques (Ragot, 2021).

    Ces constats interrogent quant aux futurs possibles des valeurs :

    • La quête de renouvellement des systèmes de management par les organisations publiques confronte aujourd’hui de nombreuses crises (sanitaires, économiques, sociales) : quelles sont les adaptations valorielles du management public requises pour maintenir l’orientation vers la performance et la qualité de service ? Comment produire et construire du sens à partir des nouvelles menaces et promesses du futur ?
    • Aux prises avec des rationalités souvent divergentes et des injonctions souvent ambiguës voire contradictoires, comment les cadres arbitrent-ils dans leur travail au quotidien et comment négocient-ils des valeurs qui donnent un sens à leur travail (Côté et al., 2018) ?
    • Depuis le nouveau management public et dans la perspective désormais d’une nouvelle gouvernance publique plus collaborative (Triantafillou, 2020 ; Cheng et Fisk, 2022 ; Costumat, 2021 ; Yue, 2022), quels rôles et quelles interactions pour tous les acteurs de la ‘chose’ publique, envisagée davantage comme un écosystème de pratiques et de valeurs que comme une ‘machine bureaucratique’ (Osborne et al., 2022 ; Peters et al.,2022 ; McIvor, 2020 ; Monteduro, 2020) ?
    • Quelles conséquences sur l’enseignement du management public ? Comment préparer et former les gestionnaires publics de demain voire les encourager à apprendre à se développer eux-mêmes (Mintzberg, 2019 ; Kettl, 2022), à développer leur sens prospectif et leur capacité à formuler une vision collective ? Comment les inciter à créer des valeurs et de la valeur publique (Cho et Lee, 2022 ; Rösler et coll. 2021), en s’affirmant plus comme stratèges que comme bureaucrates (Greckhamer et Cilesiz, 2020 ; Joyce, 2016) ?
    • Au plan des ressources humaines, avec quelles propositions de valeurs rendre les fonctions publiques plus attractives (Battaglio, 2020) ? Comment redynamiser les termes du contrat entre employeurs publics et agents publics ? Comment gérer les risques d’identity gap, de dissonance entre l’organisation réelle et l’organisation désirée ? Comment favoriser l’alignement entre les croyances actuelles sur le service public et les aspirations nouvelles pour le futur du management public ?
  • AXE 2 - LES FUTURS DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES DU MANAGEMENT PUBLIC (2)

    Dans un contexte de profondes transformations de nos sociétés marquées par des évolutions technologiques (e-gouvernement, intelligence artificielle, etc.) et sociétales (crise de l’emploi public, enjeux sociaux et climatiques, etc.), les citoyens et les usagers mais aussi les cadres et personnels des services publics expriment des attentes envers le secteur public qui sont de plus en plus pressantes.

    Les réponses en termes organisationnels ne sont cependant pas simples, ne serait-ce que parce les services publics sont fournis aujourd’hui par une multitude d’institutions (nationales, locales, organisations non gouvernementales et entreprises privées). Il convient alors de mobiliser et de faire coopérer un nombre croissant d’acteurs et pour relever ces défis, les organisations publiques sont contraintes d’innover (Sørensen et Torfing, 2011). Elles ont d’ailleurs tendance à s’affranchir de plus en plus du génotype de l’État wébérien pour promouvoir des designs organisationnels alternatifs (Sørensen et Torfing, 2009).

    Les perspectives sur la production de services publics évoluant de la co-production à la co-création (Virtanen, 2014 ; Torfing et al., 2019 ; Carassus et Favoreu, 2021), les organisations sont invitées en effet à plus de flexibilité dans leurs procédés et à davantage d’ouverture sur leur environnement afin de s’insérer dans des écosystèmes qui mettent souvent en pièces les frontières et cloisonnements traditionnels. Cette évolution, déjà perceptible dans les années 1990 (Senett, 1992), se confirme avec force et se concrétise dans des organisations aux formes et formats de plus en plus variés: réseaux de producteurs de services, partenariats public-privé, tiers lieux, méta-organisations, etc. Pour diverses qu’elles soient, ces « arènes » visent à instaurer de nouvelles modalités de coopération qui sont plus ou moins formalisées, stables et structurées.

    La période récente a probablement encore accentué cette interdépendance entre acteurs producteurs de services publics et exacerbé cette tendance à l’organisation en réseau. Du fait de l’ampleur des difficultés, la crise a été en effet, paradoxalement, une période de forte inventivité, permettant d’imaginer des solutions organisationnelles et de les réaliser collectivement, en expérimentant de nouvelles formes de communautés et de solidarités.

    C’est ainsi que se confirme une tendance pour penser autrement la cité et l’urbain (Senett, 2019) et pour envisager différemment la relation entre la spatialité et le social, notamment par une conception de la ville qui ne pense plus la nature séparée de l’urbanisation (Brenner et Schmid, 2014). Ainsi, les expériences se font jour pour réinventer la cité et le social, avec l’ambition de rétablir « une société du lien » (Desnoës et al., 2021). Ces démarches contribuent incontestablement à créer les conditions d’une aventure collective dont le sens s’élabore chemin faisant. Si elles laissent présager une réinvention du commun, elles s’expriment aussi une vision du futur souhaitable. Elles font même plus que l’exprimer : elles l’expérimentent.

    Dans le même temps et à l’opposé de ces recompositions à l’œuvre à l’échelle territoriale, le modèle des services à-distance et de leur gestion algorithmique gagne du terrain. A l’heure des « Big data », il est même devenu central (Cho et Lee, 2022) et la crise a encore étendu à la fourniture des services publics les systèmes du management algorithmique en usage dans les plateformes de livraison.

    L’émergence de ces nouvelles figurent de l’action collective soulève nombre d’interrogations quant aux futurs possibles et souhaitables des organisations du secteur public, notamment sur l’organisation même de l’État mais aussi sur le management de ces nouvelles organisations publiques.

    Une première série d’interrogations porte sur le changement et la capacité étatique à piloter, coordonner et réguler ces vastes réseaux d’acteurs hétérogènes (public/privé) :

    • Quels sont les principes de gouvernance et de régulation appelés à se mettre en place ? Des formes de co-régulation (Micheaux, 2019) sont-elles envisageables et efficaces ? Quel est leur impact ?
    • Avec ces nouveaux modes de gouvernance, comment s’articulent les différentes responsabilités ? A partir du moment où les acteurs privés prennent le relais de l’Etat, dans ce contexte de responsabilité collective, qui parmi les différents acteurs (privé, publics, associatifs) assume la continuité de l’action gouvernementale vis-à-vis du bien commun ?
    • Qu’advient-il de l’État stratège comme forme organisationnelle (Bezes, 2005) ? Ces modes hybrides de régulation traduisent-elles un retrait de l’État ou l’engagent-elles dans une nouvelle posture, moins centrée sur la conduite de politiques publiques et davantage orientée vers l’impulsion, l’orientation et le pilotage de l’action collective ? ? Qu’advient-il selon les cas de la fonction de pilotage de l’État : comment est-elle assumée et organisée ? Finalement, quel nouveau rôle pour l’État entre l’enabling State, l’État habilitant et facilitateur des années 1990 jusqu’à l’ensuring State, l’État garant ou responsable (Giddens, 1998, 2003)
    • Les questions soulevées par ces nouvelles formes organisationnelles sont aussi d’ordre managérial :
    • Dans ces organisations pluralistes qui mobilisent un nombre important d’acteurs (au sein, mais aussi en-dehors de l’organisation), quels sont les ressorts de l’engagement, individuel et collectif ? Comment s’organisent ces constellations d’acteurs et de quelle manière se distribue le leadership ? Comment envisager le leadership public dans une perspective à la fois processuelle et collective (Denis et al, 2001 ; Amsler et O’Leary, 2017) ? Quel rôle est-il alors laissé aux hiérarchies internes ?
    • Comment conduire le changement dans ces organisations ouvertes et quelle part pour le micromanagement : dans quelle mesure ces micropratiques quotidiennes fabriquent-elles la stratégie de ces structures publiques ? (Côté et al., 2018)
    • Dans cette perspective, comment le devenir prend forme entre des activités programmées (exploitation) et des initiatives exploratoires (March, 1991) : quelle place pour les projets d’intrapreneuriat dans ces organisations ? Dans quelle mesure ces projets agissent-ils comme une « fiction opérante » (Abrouche, 2011) ?
    • Enfin, des questions se posent quant à la pérennité de ces nouvelles formes d’organisation publique :
    • Émergeant souvent de discussions ou d’expérimentations informelles, ouvertes et coopératives, ces modèles de réinvention du commun se cristallisent et s’inscrivent progressivement dans des organisations et procédures plus pérennes. Cette institutionnalisation annonce-t-elle la fin de la société liquide ou une forme de re-solidification ?
    • Quelle place dans les administrations publiques pour les utopies organisationnelles et comment passer d’utopismes en organisations (Picard et Marti, 2016) ?
  • AXE 3 - LES FUTURS DES CADRES FORMELS ET DES PRATIQUES D'ADMINISTRATION (3)

    Dans le contexte turbulent que traversent les organisations publiques, trois phénomènes majeurs contribuent à bousculer et transformer les cadres formels des administrations, mettant en cause les pratiques les plus établies : la multiplication des problèmes inextricables, l’affirmation d’une nouvelle logique de service et la montée de la participation citoyenne.

    Ces dernières années en effet, la nature même des problèmes publics a sensiblement évolué, avec une tendance à la multiplication de ce qu’on caractérise depuis les travaux de Churchman (1967) et l’article fondateur de Rittel et Webber (1973) comme des wicked problems (Lönngren, van Poeck, 2021) ou « problèmes inextricables ». Il s’agit en fait de problèmes sociétaux, particulièrement complexes, dont  la  formulation reste partielle ou maladroite, pour lesquels l’information est confuse, les parties prenantes nombreuses et porteuses de valeurs contradictoires, et dont les connexions sont si denses qu’il est quasiment impossible de les délimiter. Quant aux potentielles réponses, elles restent, pour l’essentiel, à inventer. Crise des migrants, crise sanitaire, crise sociale, crise démocratique, pollution atmosphérique ou marine, changement climatique, effondrement de la biodiversité sont autant de manifestations de ces problèmes inextricables. Toujours est-il que ces défis placent les autorités et les organisations publiques dans des situations inédites et qu’ils appellent une transformation des cadres formels de l’administration, dont les réponses sont aujourd’hui partiellement adaptées voire insuffisantes.

    Une autre évolution majeure concerne la multiplication des démarches d’innovation et l’affirmation d’une nouvelle logique de service. La promotion de l’innovation, entendue comme l’introduction, la mise en œuvre et la diffusion d’une innovation dans la sphère publique pour améliorer le service à l’usager, n’est certes pas nouvelle (Armandy et Rival, 2021).  Ce qui est nouveau, en revanche, c’est que les administrations publiques s’emparent désormais des démarches d’innovation ouverte (Chesbrough, 2006 Bakici et al., 2013 ; Mergel, 2015 ; Gascó, 2017), à l’instar des living labs, qui constituent l’une des manifestations les plus marquantes de cette innovation ouverte en univers public (Dekker et al. 2020 ; Hansen, A. et Fuglsang, 2020). Définis comme des « plateformes collaboratives pour la recherche, le développement et l’expérimentation dans des contextesréels, basées sur des méthodologies et des outils spécifiques » (Schaffers et Turkama, 2012), ces laboratoires d’action publique confèrent aux utilisateurs de service public un rôle central, puisqu’ils sont au cœur des processus de co-création et de co-production (Fuglsang et Hansen, 2022). L’expérimentation, parce qu’elle se réalise en environnement réel (Almirall, Lee et Wareham, 2012), garantit de surcroît la faisabilité, l’usage et l’utilité de ces innovations. Dans le sillage des thèses sur la nouvelle gouvernance publique (Osborne, 2006), ces nouvelles approches et pratiques de l’innovation permettent ainsi de réintroduire la spécificité des valeurs et du service public (Osborne, 2017), là où la nouvelle gestion publique s’inspirait davantage de la gestion des biens et des marchandises.

    Une troisième évolution significative concerne les nombreuses initiatives prises pour développer la participation citoyenne. Ainsi, en France, budgets participatifs, conseil de citoyens, consultations sur internet, ateliers collaboratifs, conventions citoyennes, et dernièrement, création du Conseil National de la Refondation sont autant d’illustrations de la montée de l’implication citoyenne, avec l‘ambition d’aboutir à des solutions concrètes tant au niveau national qu’au niveau local. La démocratie participative semble donc en passe de s’inscrire dans les pratiques nationales de fabrique des politiques publiques et contribue à intégrer davantage les citoyens dans la gestion des grandes transitions institutionnelles. De même, à l’échelle territoriale, force est de constater que les budgets participatifs qui tendent à se généraliser, invitent à repenser la participation citoyenne en management public (Soldo, 2021). Il en résulte que le public est de moins en moins un public fantôme (Lippmann, 1925) et qu’il est de plus en plus impliqué dans la résolution des problèmes publics : non seulement son avis est sollicité mais il est également requis pour résoudre des problèmes inextricables.

    L’affirmation de ces trois tendances (multiplication des problèmes inextricables, mouvement d’innovation ouverte et montée de la participation citoyenne) conduit à revisiter les cadres formels et les pratiques des administrations. Ces constats confirment en effet l’émergence de nouveaux espaces publics, de plus en plus connectés par des réseaux d’acteurs publics et privés où s’instaurent de nouveaux modes de régulation et où circulent des modèles, des imaginaires, des solutions et des pratiques alternatives de l’action publique. Reste à évaluer le potentiel, la portée et la viabilité de ces dispositifs :

    • Les enjeux attachés aux problèmes inextricables sont-ils gérables selon les modes de régulation habituels ? L’instauration d’une co-régulation ne requiert-elle pas un engagement des acteurs en continu, avec de nouvelles formes d’apprentissage collectif ? La production même de connaissances pour résoudre ces problèmes n’est-elle pas enchâssée dans des réseaux (Weber et Khademian, 2008) complexes à activer ?
    • Ces dynamiques de co-construction et les nouveaux espaces d’engagement qui s’y dessinent sont-ils les mieux à même de répondre à ces problèmes inextricables ou n’ont-ils qu’une portée somme toute limitée et essentiellement locale ? Comment réaliser le passage à plus grande échelle ? Dans cette vision éco- systémique, comment analyser et mesurer la valeur créée (Osborne, 2020) ? Ces espaces contribuent-ils véritablement au décloisonnement des processus d’innovation publique et parviennent-ils à rallier effectivement de multiples parties prenantes (Favoreau, Carrassus et Maurin, 2016) ? Dans quelle mesure ces innovations procèdent-elles d’un travail institutionnel et participent-elles à un processus de reconfiguration institutionnelle ?
    • Quelle place pour l’usager et quelle légitimité pour la participation citoyenne dans ces nouveaux modes de production de services ? Comment les institutions s’organisent-elles en tenant compte des différentes formes d’implication citoyenne (Blondiaux, 2008) ? Une forme d’institutionnalisation de la participation citoyenne est-elle envisageable (Bernadet et Thalineau, 2018) : le moment n’est-il pas venu de de consolider les pratiques de participation citoyenne pour les faire réellement entrer dans la décision institutionnelle (Eshuis et al, 2013) ?

    Enfin, si ces tendances se confirment, il deviendra indispensable de repenser également les cadres formels dont l’administration peut se doter pour penser les futurs du management public :

    • Comment alors envisager la production bureaucratique des futurs ? D’abord très liée à la planification dans les années 1950, puis portée dans les années 1990 par une réflexion stratégique sur l’État, la réflexion prospective a désormais partie liée avec le mouvement d’innovation publique. Il ne suffit plus en d’anticiper le futur mais aussi de l’imaginer, de l’expérimenter et de le construire (Auregan et al, 2008). Comment, dans ce cadre, articuler la réflexion prospective et l’action stratégique ?
    • Dans quelle mesure cette réflexion prospective peut-elle être participative? Est-elle le monopole de l’État-stratège ou procède-t-elle d’une co-construction associant les managers publics ? Comment alors les mobiliser et les sensibiliser à cette attitude prospective ? Comment renforcer simultanément leur capacité prospective et leur pouvoir d’agir ?
  • AXE 4 - LES FUTURS DES OUTILS ET INSTRUMENTS DU MANAGEMENT PUBLIC (4)

    Quelle instrumentation déployer pour un management public pris en tenaille entre urgences socio-économiques d’une part, et durabilité et soutenabilité de l’action publique d’autre part ? Cette question ne souffre à l’évidence pas de réponse simple ou universelle. Les analyse comparatives (Pollitt et Bouckaert, 2017) soulignent d’ailleurs que les choix d’instrumentation varient considérablement selon les dispositifs institutionnels en vigueur et les cultures nationales.

    De surcroît, avec l’affirmation de problèmes inextricables, les transformations à l’œuvre ne peuvent pas être gérées avec les mêmes outils, les mêmes références, les mêmes concepts que ceux qui étaient naguère couramment en usage. L’évolution des outils et instruments s’inscrit au cœur même des mutations du management public.

    Ainsi, avec des organisations de plus en plus ouvertes qui requièrent un haut niveau de transparence et d’accountability (Osborne et al., 2013), comment est appelé à évoluer le système de mesure et de contrôle de la performance ? Qu’advient-il également de l’imputabilité des dirigeants publics (Façal, Mazouz, 2013) ?

    De plus, à la suite de la crise Covid, et dans le contexte de la crise écologique, comment les organisations publiques peuvent-elles intégrer dans leur fonctionnement des outils de gestion prenant en compte les enjeux du développement durable tout en satisfaisant les attentes de leurs diverses parties prenantes? Des dispositifs instrumentés peuvent-ils aider à concilier divers intérêts ? Y a-t-il des spécificités dans l’instrumentation de gestion de ces organisations à développer ? Comment appréhender le processus d’émergence de cette instrumentation ? Comment accompagner la conception d’outils, le déploiement de pratiques, ou encore la mise en place d’espaces de co-création de cette valeur ? Quels seraient les outils permettant de remettre du temps long dans la fabrication de politiques publiques ? Quelle maîtrise de ces outils par les gestionnaires publics ?

    Autant d’interrogations sur les futurs possibles de l’instrumentation publique qui prolongent les débats ouverts lors du dernier Symposium portant sur le management public à l’épreuve de la durabilité.

    Une des perspectives salutaires pourrait résider dans le renforcement des pratiques d’évaluation des politiques publiques. Unanimement reconnue comme l’instrument indispensable aux réformes, l’évaluation n’est en fait pourtant que faiblement pratiquée (Chanut, 2012 ; Duran, 2021) car souvent jugée lourde, coûteuse et difficile à articuler aux décisions des acteurs en charge des politiques publiques. Son institutionnalisation reste donc fragile et laborieuse or l’évaluation n’est-elle pas le corollaire indispensable de l’expérimentation ? À l’heure où l’innovation publique est promue pour expérimenter de nouveaux réels, ne convient-il pas de repenser les pratiques d’évaluation dans une perspective d’un « agir évaluatif » (Chanut, 2010) ? De quelle manière le management public peut-il alors réinvestir les enjeux de l’évaluation (Chanut et Bournois, 2012) ? Une voie ne serait-elle pas d’évoluer vers une pratique intégrée au pilotage de l’action publique (Goter et Khenniche, 2022) ? Par ailleurs, quels dispositifs d’évaluation mettre en place afin de mobiliser les différentes parties prenantes, contribuer à équilibrer les différentes exigences auxquelles les pouvoirs publics sont confrontés et alimenter ainsi le débat public ?

    Une autre perspective, pour faire face aux multiples crises, serait pour les organisations publiques de développer des outils et mécanismes d’anticipation permettant de comprendre ce qui peut advenir, avec toute la difficulté cependant de produire des connaissances nouvelles sur un monde inédit. Quels sont alors les outils qui confèrent cette clairvoyance ? Dans cet effort de clairvoyance, l’utopie peut-elle considérée comme une ressource heuristique et rangée parmi les instruments de gestion (Picard et Marti, 2016) ?

    Enfin, ce sont surtout les technologies digitales qui incarnent par excellence les instruments d’une gestion publique en devenir. Leur développement certes n’est pas nouveau mais elles entrent désormais dans une nouvelle ère (Dunleavy, 2006 et 2010). S’il est reconnu qu’elles jouent un rôle essentiel dans la transformation du travail des agents publics et des prestations publiques (Twizeyimana et Andersson, 2019), les conséquences de la diffusion de nouveaux outils numériques, en particulier des IA génératives restent encore peu explorées. Quant à l’apport de ces technologies dans le développement de nouvelles formes de participation citoyenne, il demeure incertain (Nabatchi et Amsler, 2014 ; Toots, 2019 ; Zheng et Schachter, 2018). Certes, de nombreuses initiatives sont prises pour développer la e-participation citoyenne, avec l’ambition de renforcer la participation des citoyens au processus décisionnel gouvernemental (Scott, 2005 ; Gallego-Alvarez et al., 2010) mais force est de reconnaître qu’elles ne rencontrent qu’un succès mitigé et n’atteignent qu’un niveau modeste de participation (Tejedo-Romero et al, 2022). De même, l’évaluation des plate-formes numériques lancées depuis plusieurs années pour appuyer des décisions publiques nationales et locales (OCDE, 2020) conclut à leur utilisation limitée. Comment expliquer cette désaffection en dépit d’un engouement croissant pour les technologies et les réseaux sociaux (Ben Hassine et al., 2020) ? Quels instruments développer pour capter, saisir, accompagner et soutenir dans la durée ces nouvelles dynamiques d’action publique à l’ère du des nouvelles réalités numériques ?

    La thématique choisie pour ce Symposium consacré aux futurs du management public, marque assurément une prise de conscience : conscience d’être à l’avènement d’un nouveau monde, à ce moment subtil où le réel commence à poindre, sans que nous soyons toujours en mesure de le repérer et de saisir la logique des transformations qui sont à l’œuvre. Conscience également que ce que nous pensons et faisons dessine les contours du monde futur.

    Penser les futurs du management public devient alors un « impératif éthique » (Durance, 2022) tant pour les praticiens de l’action publique que pour les chercheurs en management public, tous également conscients de leur propre responsabilité dans le cours des choses. Pour tous, c’est bien une façon de s’inviter à la table publique, selon l’heureuse métaphore d’Hannah Arendt (1961) pour y dessiner cet espace commun, nous permettant d’être davantage en prise sur le devenir du management public.

    Même s’il est probable que cela ne suffise à relever « l’homme public » après sa chute (Senett, 1992), gageons que les discussions du Symposium permettent à tout le moins d’esquisser des réponses possibles, d’aventurer l’avenir de la gestion et des organisations publiques et peut-être, de renouer avec les promesses d’un management public clairvoyant.

    *

    Merci aux nombreux collègues qui par leurs contributions ou échanges de vue ont contribué à cet appel à communications, en particulier : Anissa BEN HASSINE, Benjamin BENOÎT, Jérôme DUPUIS, Philippe DURANCE, Solange HERNANDEZ, Samia KHENICHE, Norbert LEBRUMENT, Lilly LEMAY, Pierre MARIN, Christophe MAUREL, Bachir MAZOUZ, Sabine Patricia MOUNGOU MBENDA, Laurent MERIADE, Gérald ORANGE, Madina RIVAL, Corinne ROCHETTE, Anne ROUSSEAU, Edina SOLDO, Olfa ZERIBI et Cédrine ZUMBO-LEBRUMENT.

    Merci également aux étudiants des promotions Gustave Eiffel, Simone Veil, Jules Verne, Georges Friedmann du Master « GRH et management public » du CIFFOP qui par leur attitude prospective, ont contribué à donner corps à cette réflexion sur les futurs du management public.

     

Public concerné

La promotion d’une culture d’échange et de débats entre universitaires, praticien-ne-s et consultant-e-s des affaires publiques ainsi que le transfert des connaissances élaborées de manière scientifique vers les organisations du bien commun, de l’intérêt général et du service public sont depuis toujours tout particulièrement visés par les organisatrices et organisateurs du Symposium et de l’ADIMAP.

Par conséquent, les conférencières, conférenciers et panélistes qui seront retenus pour l’Édition 2023-2024 du Symposium s’adresseront à des dirigeant-es publics, des haut-es fonctionnaires, des gestionnaires et des professionnel-le-s de l’administration publique ainsi que des enseignant-es-chercheur-es et des doctorant-es et post-doctorant-es œuvrant dans le cadre de l’ADIMAP à l’élaboration des politiques et/ou au management des affaires publiques à l’échelle des pays d’expression française.

Les frais de participation seront décidés par l’université qui accueille l’Édition 2023-2024 du Symposium et de l’ADIMAP. Aucune prise en charge n’est prévue par les organisatrices et organisateurs.

Découvrez la composition des comités,  ainsi que les informations sur l’ADIMAP.

Format des communications

Langue officielle du Symposium : Français

Toutes les informations concernant les processus et dates de soumission de projets de communication figurent dans l’Appel-a-communication_Symposium-ADIMAP_doc-complet-2023.

Intentions de communication (résumé étendu 1500 mots) au Symposium – date limite de dépôt : 25 septembre 2023

*L’ADIMAP est réservé aux doctorant-es et post-doctorant-es : pour postuler consulter la page web : https://www.symposium-managementpublic.com/symposium-2023/adimap/

Intentions de communication à l’ADIMAP (réservé aux doctorant-es et post-doctorant-es) – date limite de dépôt : 30 septembre 2023

Les autrices et auteurs sont invités à décrire la problématique, le cadre théorique ou conceptuel, les résultats de recherche ou études de cas qu’elles et ils entendent étayer ultérieurement ainsi que les références sélectives en appui à leur projet de communication.

En ce qui concerne le format, s’il y a lieu la communication finale doit intégrer les suggestions d’amélioration formulées par le comité de sélection à propos de l’intention de communication retenue.

  • Date de confirmation et de dépôt des communications finales, par les auteur-e-s : un mois avant la date du Symposium
  • Le PPT de communication retenue doit être envoyé au Pr Véronique CHANUT (Symposium-ADIMAP@enap.ca en Cc.) : au plus tard le 20 février 2024
  • Les projets d’article issus des présentations faites au Symposium et à l’ADIMAP seront destinés à la revue Mi et à la revue Télescope SM&P-OE. Les auteur-e-s disposeront d’un délai de 3 mois pour soumettre leurs tapuscrits directement à l’une ou l’autre des deux revues retenues, avec la mention « Tapuscrit issu de l’Édition 2024 du Symposium-ADIMAP». Un courriel à ce sujet sera adressé aux auteur-e-s potentiels dans le courant du mois d’avril 2024.

Pour toute question concernant l’Appel de communication ou le dépôt de votre projet, veuillez contacter Véronique Chanut, Professeure des universités, Université Paris Panthéon-Assas, France : veronique.chanut@u-paris2.fr

Pour toute question concernant l’intention de communication à l’ADIMAP, vous pouvez contacter Bachir Mazouz, Professeur titulaire, École nationale d’administration publique : Bachir.mazouz@enap.ca

Véronique CHANUT

Professeure des universités

Université Paris Panthéon-Assas, France

veronique.chanut@u-paris2.fr

Bachir MAZOUZ

Professeur titulaire

ENAP – Université du Québec
Président-Fondateur/Symposium et ADIMAP

Bachir.mazouz@enap.ca

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